bmw宝马在线电子游戏近年来，中小银行风波不断。舆情、不良包括案件，都只是表象，是结果而非原因。究其根源，是发展模式与市场需求不匹配的问题。一方面，通过互联网“大海捞鱼”的方式，在地方性银行业务本地化监管政策下，空间急剧压缩；另一方面，依靠财务资源投入的粗放式传统展业方式，也逐渐走到了尽头。

　　做本地化的小微业务，无疑是中小银行唯一的发展方向。但问题是如何批量化触达天量的小微客群，实现“零售业务批发做”；如何在成本可控的条件下识别小微客群松散、隐性、非标准、非结构的软硬信息，实现“非标信息表转化”。有什么模式可以实现本地小微业务“零售业务批发做”和“非标信息表转化”？是人力重要还是科技重要？是线上致胜还是线下为要？

　　针对这些问题，我们尝试以一篇《论中小银行小微业务转型持久战：根据地建设与IPC技术中国化》来回答。

　　（一）最近一段时间，银行业舆情风波不断，个别银行机构兼并重组，某银行股东自导自演一部金融领域的“偷天换日”，再次突破公众认知下限，再加上网络发酵，以及神秘部门的迷之操作，关于中小银行的风险之说甚嚣尘上，给人民群众带来了选择障碍，给中小银行从业人员带来了巨大挑战，也给地方政府和监管部门造成了很大压力。

　　首先，广大不明的群众人心惶惶，“网上在传有个农商行下面几家村镇银行出事了，我存在你原来那个单位的定期没事吧，要不要赶紧取出来”，“听说出事的都是互联网存款，我在JD上买的你们行的那个五年期没事吧”，“我X，存款也能出事，没想到存的时候好好的，取不出来了”“小银行真是不靠谱，以后有钱还是要存到国有大银行”。一时间风声鹤唳、草木皆兵，当初冲着高一点利率存款时叫人家“小甜甜”，如今怎么看都像是“牛夫人”。

　　其次，很多小银行从业人员感到前所未有的工作压力，“现在业务太难做了，存款不好搞，没优势，好客户都被大行掐尖抢走了”，“XX银行出事，我们跟着躺枪，这几天线上存款每天都在净流出，流动性风险让人担忧”，“现在监管部门管的太宽了，这也管那也管，这也不让做那也不让做，动不动就是检查，一年到头在整改”，竞争激烈、空间压缩，市场动荡、监管愈严，不需要零零后来整顿职场，中小银行的队伍已经越来越不好带了。

　　再者，“要健全地方党政主要领导负责的财政金融风险处置机制，推动落实属地维稳和风险化解责任”，地方性银行出现风险事件，虽属市场行为，但地方政府表示压力山大。人民银行和银保监等监管部门更不用说，从以往的案例看，每一次有银行出现重大风险或案件，一般都会追究监管部门责任，职责所在，出事了拿不知道、没发现，提示了、他不改当借口，是怎么也解释不过去的。

　　（二）凡此种种，很多人不禁产生如下疑问：在中小银行存款还安全吗，到底该把存款放在哪家银行？已经有了这么多大中型银行，小银行还没有存在的必要，有没有发展的空间？如果说有，那这个空间在哪里，又该以何种发展方式来拓展属于小银行自己的市场？建立这种发展方式是难是易，要经历什么阶段，必要条件、关键环节、核心因素是什么？第一个问题是人民群众存款安全和存款选择的问题，其他问题则都是中小银行自身发展的问题。

　　（三）本文主要想探讨中小银行自身发展的问题，但是在谈这个问题前，还是要先回答第一个问题。站在人民群众的立场，咱们有一说一。我的答案是：只要是正常的存款业务，只要在一家银行存款不超过50万，真没必要恐慌。

　　按照银保监会的官方说法，“总体来看，我国中小银行总体运行是平稳的，风险是可控的。针对个别机构暴露出来的风险问题，银保监会将继续贯彻落实党中央、国务院决策部署，深刻领会金融这项工作的性、人民性。我们将坚持为民监管，稳妥有序推进中小银行风险处置，切实保障人民群众的金融财产安全，做到让人民满意，让社会放心”。我来翻译一下：绝大多数中小银行没事，有问题的只是个例，即便是出了事的个别银行，股东该兜底就得兜底，股东兜不住的，还有存款保险和地方政府，总之社会主义国家不是“鹅城”，不会“豪绅的钱如数奉还,百姓的钱三七分账”。

　　那么如何判断自己办理的确实是存款呢，其实也很简单。一定要通过正规途径办理，比如银行网点，或者银行自己的app、微信银行等线上渠道。只要不把自己的钱交给中间人代为办理，只要不通过各种来路不明、莫名其妙的互联网平台存款，基本就能避开99%的坑。

　　（四）关于中小银行自身发展的一系列问题，本质上是对中小银行发展前途的判断，站在不同的角度，从不同的侧面看，会有不同的甚至截然相反的结论。

　　有的人持悲观观点，因为他们看到的是中小银行暴雷，有的被其他银行兼并，一些中小银行不良率达到技术性破产的地步，很多中小银行增长乏力、盈利堪忧。他们在拓展业务中，切身感受到的是“国有大行给小微企业的利率最低搞到3%，我们的资金成本都不止这个数，拿什么和人家争”。他们虽然也承认浙江、江苏等地区一些中小银行经营很好，但认为这种经营得好，主要是得益于当地经济社会条件，甚至认为他们的业务模式全靠堆人，简单粗暴，在言必称互联网、称大数据、称人工智能的时代，显得太Low。

　　与此相反，有人对中小银行持盲目乐观的观点。他们有的相信一直以来关于中小银行优势的说法，比如“船小好调头”，比如扁平化组织，机制灵活，管理链条短，市场反应敏捷，比如人缘地缘亲缘“三缘优势”。有的研究了一些优秀银行的先进经验，觉得都是技术上的问题，只要投入人力、投入资源，一定能快速的成功复制。这种思想反映到行动上：有的盲目迷信互联网，认为线上存款来钱快，线上消费贷上量迅速，于是大干快上，对于这种发展模式的持续性和潜在风险，则较少考虑；还有的看好“地推”，认为台州和苏南等小微金融模式，就是靠“堆人”“扫街”“网格授信”，于是出一个产品，抽调一批人，简单培训一下，专门来搞小微业务，寄希望于“师夷长技以制夷”，不转变整体理念、不完善配套机制、不提升组织能力，而实现转型发展目标。

　　（五）对于以上两种观点，本文都持否定的态度。第一种观点太过于悲观，并不是说他们的理由不对，相反他们看到的都是事实，是实际发生在我们身边的情况，确实有银行暴雷，确实很多银行信用风险高企，确实中小银行没有力量和大银行正面抗衡，但这些都是部分中小银行经营不利的结果，而非经营不善的原因。第二种观点则太过于乐观，同样不是说他们的理由不对，相反他们看到的也都是事实，确实有银行搞互联网存，业绩短期内突飞猛进，台州和苏南一些优秀的中小银行，十数年深耕村居、深耕小微，ROA和ROE远超银行同业平均水平，这也是不争的事实。

　　但以上这些都是结果，不先分析客观条件和根本原因，而直接根据结果肯定或否定一件事物，我们认为这不符合辩证唯物主义认识论，是主观的、而非客观的，是片面的、而非全面的，运用这些主观的、片面的认识，来指导我们的实践活动，必然不能达到预期目标。

　　（六）本文的观点是：从整体看，中小银行有其存在的经济基础和市场空间，有其门当户对的客户群体；但总体合理无法掩盖个体风险，有存在的客观条件不等于一定会发展好，还需要各家银行的能动性这个主观条件。也就是说，看待中小银行的发展问题，既要看到整体，也要分析个体；既要看到总体存在的合理性，也要看到结构分化的趋势性。这就不得不先对中小银行进行大致分类，具体类型具体分析。

　　（七）第一类，互联网银行。这类银行又可以分成两种，一种是家里有矿直接加工的，一种是家里没矿需要来料再加工的。前一种极少，后一种近三年虽有增加，但总体上也不多，在中国银行业体系中都属于非主流。

　　这类银行的优势是，前期可以发展得很快，几乎不用考虑客户从哪里来的问题；劣势就是要么与股东方生态场景高度绑定，要么与第三方流量高度绑定，过于依赖科技和流量，是高高在上的“空军”，有点金融战场“唯武器论”的意思。当然，我们不否认科技的力量，也不否认流量的作用，即便是传统银行，现在也都越来越重视利用科技工具提升服务的便捷性和效率，也都在采取各种网格化、批量化、预授信的方式，来增加客户流量。事实上正是这样，这类互联网银行通过线上展业，这几年确实发展很快。

　　但是，我们要用唯物辩证法的态度看问题，也就是用发展的观点、矛盾的观点看待事物。具体到对互联网银行的发展来说，就是不仅要看到他这几年发展得快，也要分析他为什么发展的快，还要分析支撑他快速发展的这些因素未来会不会变化，这些因素变化后还能不能持续快速发展。

　　在传统银行业务体系下，大量的小镇青年、平台商户、路边小摊、个体工商、手工小作坊等等处在市场底层的长尾客户，很难获得消费或发展所需的信贷资金，这是互联网银行能够发展起来的客观条件。互联网银行十分重视科技建设，对与互联网平台的合作持开放态度，这是其较快发展的主观条件。但是要看到，这两方面条件都在迅速的发展变化。

　　一方面，传统银行迫于政策压力和市场压力，服务在不断下沉，原来很难从传统银行渠道获得信贷资金的小微弱客户，现在的渠道在增加、难度在减小、成本在降低、便捷度在提升。并且我们很欣喜的看到，传统银行对于科技的运用，也在不断加强，虽然出于提高效率、降低成本的需要，但客观上也便利了小微弱客户获得金融服务。另一方面，政策对互联网金融的要求在持续收紧，互联网存款最近已经发生重大案件，互联网也向来是引起客户投诉的高发领域，这些都在某种程度不断冲击着互联网银行从业者的心理。

　　随着以上主客观两方面因素的不断发展变化，势必会演变出一个由量变到质变的过程。也就是说，家里有矿的互联网银行，如果能把利率压降到与传统银行差不多的水平，守好存量客户，也不失为一家不错的银行。至于其他家里没矿的互联网银行，则面临一个困境：不做线上消费贷，没有现在；一直做线上消费贷，没有未来；如何以线上方式介入产业金融，尚无好的模式，转型压力可能就在眼前。

　　（八）第二类，小微专营银行。这类银行目前数量也不多，却是优秀中小银行的代表，主要是以小微金融台州模式为标签的TZ银行、TL银行、MT银行，以及由他们发起设立的村镇银行。这类银行有其区别于其他银行的显著特点：其一，自成立之日起即定位于小微金融，而非中途转型，主要服务机构所在地农户、农村经营主体、个体工商户和小微企业主。其二，管理层极其稳定，主要负责人任职时间基本在十年以上，为战略的稳定性创造了有利条件。其三，业务模式以德国IPC小贷技术为底层逻辑，并进行了中国化改造，后期又运用互联网和大数据对业务流程进行了优化，业务效率和人均产能得以提升。关于IPC技术的中国化，后面我们再详细分析。其四，客户经理队伍庞大，一定程度体现出劳动密集型产业特征，因而对企业文化、教育培训、考核激励非常重视。其五，资产和负债均体现出小额分散的特点，资产端以小微经营为主，负债端以居民小额储蓄为主。其六，成本收入比很高的同时，ROA、ROE等利润指标又非常亮眼。

　　这一类银行表现优秀，必将是众多中小银行学习和效仿的对象。这样说可能有人会提出质疑“台州地区民营经济比较发达，个人经商的很多，小微企业也多，他们这些银行自然就好开展业务，我们这里经济太落后了，再说了，小微企业一般都活不过3年，贷给他们风险太大了”。这样的说法，乍一听好像有道理，但又经不起认真推敲。

　　一则他们的业务模式不仅在台州是成功的，在江西、重庆等地欠发达县域，也被实践所证明是成功的。二则越是经济发达的地方，越是实力强的客户，银行间的竞争就越激烈；反之，越是经济欠发达的地方，越是弱小的客户，中小银行反而有更多机会。三则小微客户并不是风险大，而是不容易用标准化方式和较低成本来识别他们的风险；小微企业生命周期短，也不代表小微企业经营者风险就大。这类银行的实践充分证明了，只要找到可行的方法，小微客户的风险表现良好，也非常稳定。此外，还有很重要的一点，中小银行本身规模有限，在经济周期的巨浪面前，显得十分弱小，而小微客户的经营主要集中在人们日常生活所必需的衣食住行领域，这些客户和他们所经营的微小事业，恰恰体现出很强的逆周期性，我想这也是这一类银行能够长期保持稳定增长的重要原因。

　　（九）第三类，成功转型小微的银行。这类银行是小微金融领域的后起之秀，有的是在经历了前期醉心于大额业务，后在经济下行周期落得不良飙升一地鸡毛的惨痛教训后，痛定思痛转型做小微；有的是管理人员远瞩，在“黄金十年”就嗅到了危险的味道，住，顶着内部巨大阻力，强力推动向小微转型。比如以小微金融苏南模式为代表的CS农商行及其发起设立的村镇银行，以及浙江YQ农商行等浙江地区部分农村金融机构。不管是哪一种，这一类银行都是幸运的，他们快人一步，抢得了发展先机。

　　这类银行业值得众多小银行学习，至少他们提供了一个样板，那就是如何中途转型，特别是在中途转型的过程中，怎么处理小微业务体系与传统业务体系、小微专营团队与分支机构之间的关系。这在中小银行转型过程中至关重要，从一些银行转型失败的教训看，转型的阻力大，转型效果没有达到预期，很大原因就在于没有处理好新旧关系。

　　（十）第四类，尚未开启转型，或者正处于痛苦的转型探索期的银行。这一类银行应该说是中小银行的主体，将来也一定会产生分化，转型得好则进入第三类，转型不好或者躺平了干耗下去，要么被其他大银行或好银行兼并，要么存量市场被逐步蚕食，好似得了慢性病，“毛血日益衰，志气日益微”，一步步衰弱，直至被市场所淘汰。

　　他们有的日子虽然比前几年难过，但好歹还能继续过，再加上转型总是有风险的，转型的效果也有滞后性，“铁打的营盘流水的官”，那就随他去吧，江山留与后人愁。

　　有的深陷于沉重的历史包袱，解决基本内控问题、化解大量不良、保证当下流动性不出问题，已经让人疲于应付了，转型实在有心无力。

　　有的也认识到自身问题，觉得不转型没有前途，也尝试着采取措施推动转型，但更多只是停留在口号层面，或者仅仅停留在技术层面，在旧衣服上打补丁，上下认识尚不统一，也没有从经营理念、机制体制、制度流程上为转型小微做好配套支撑，一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵。

　　还有的已经初步组建小微团队，开展了小微业务试点，也取得了不错成绩，但一方面由于小微业务自身规律，初期业务规模和人均管户尚未达到一定水平，新业务在财务上的效果还没有显现；另一方面，前期工作只限于组织架构、业务流程、团队组建等技术层面，非常重要的教育培训体系没有建立起来，做小微的文化建设没有来得及深入思考，行业研究做了很少或者没有做，先做了简单的标准化的农户（实质上用以日常消费的为主），相对复杂的经营贷做得少，新组建的小微团队与分支网点的融合也还缺乏制度性安排。总而言之，转型小微还缺少关键的自主发展和自我复制能力。

　　（十一）谈到现在，可以先说结论：对于大部分中小银行而言，目前虽有生存基础，但转型小微是确定无疑的唯一出路，做小做微的方式，我们认为是社区银行。这个转型的过程，或者说由传统经营模式向社区银行经营模式转换的过程，是一个长期的、艰苦卓绝的、需要向自己动刀子的过程。这一结论，应该说是被上述四类银行的发展历史所证明了的，是客观存在事实。认为中小银行必败的“论”，既不对也不可取；认为可以完全依靠互联网或纯粹技术流的大干快上的“速胜论”，短期可能有一定效果，但长期看难以持续。

　　（十二）做小做微不用争论，习总指出，“经济是肌体，金融是血脉，两者共生共荣。纵观历史，金融一旦脱离实体经济，就是无源之水、无本之木”。“三农”和小微企业等小微主体，就是中小银行生存发展的源头和根本，这既是中小银行市场定位的问题，更是定位的问题。特别是在目前的精准扶贫与乡村振兴衔接期，中小银行更应积极承担历史使命，进一步下沉，去做大行和大数据接触不到或影响不深的农户、小微企业主、个体工商户等微弱群体。

　　那么什么是社区银行，则有必要解释一下。我们理解，社区银行不仅是一个地区概念，也不仅是一个机构大小的概念。不是说建在社区门口的银行就是社区银行，他也可能主要做大企业对公业务，而对社区零售业务不感兴趣；也不是说大银行就一定不是社区银行，他们有的网点也许专做小微，甚至比中小银行还下沉。总之，社区银行是一个做小做微的经营理念，是一套做小做微的经营模式，只要坚持这个理念，采取这个模式，不管建在哪里，也不管是大银行还是中小银行，我们认为都是社区银行。

　　（十三）那么这个社区银行的理念，以及社区银行的经营模式到底是什么？我们认为主要有以下几个特征：

　　其一，社区银行坚持深耕本地市场，坚守中小银行的本分，聚焦存贷汇等传统银行服务，一般不跨区域经营，也不搞令人眼花缭乱的同业投资和层层嵌套。

　　其二，社区银行坚持做小做微，以农户、个体工商、小微企业主、小作坊等中小微弱客户为主要服务对象，以经营性信贷为主要方式，在促进这些群体造血的同时，获取略高于传统银行业务的收益。

　　其三，为了控制小额分散业务的获客成本和运营成本，提高业务效率和人均产能，社区银行一般采取批量化的展业方式。即是把具有同一特征的客户纳入一个虚拟网格，开展反复宣传与研究，了解网格内客户的运行规律和风险点，并以点带面逐步渗透，直至网格内大部分成员得到有效开发。所谓社区银行之“社区”，就是这种网格的意思，可以是一个村居、一个市场等相对集中的实体社区，可以是一个行业、一个协会、一个供应链等相对分散的实体社区，也可以是一个朋友圈、一个微信群、一个公众号等虚拟社区。

　　其四，社区银行的信贷业务更多体现“关系型信贷”特征，而非传统银行信贷业务的“交易型信贷”。他们对客户风险的识别和认定，主要依靠反映还款意愿的“软信息”，虽也注重现金流等财务信息，不过更多是作为核定额度的考量，并非准入的核心因素。但不管是“软信息”还是“硬信息”，都不是标准化、格式化的信息，而是通过一定方式，人为的把那些碎片化、不精准的信息，加工成标准化、结构化的信息，从而为信贷决策提供依据。

　　其五，社区银行强调“弱担保”，主要看客户的个人及家庭信用，一般由家庭成员担保，有时也会要求增加其他担保人，但不太依靠传统银行所看重的抵押物。从这种理念出发，社区银行形成了显著区别与传统银行业务的风险识别方，比如德国的IPC微贷技术，比如美国富国银行的评分卡，比如孟加拉格莱珉银行的五户联保，其本质都是为了实现小微客户信用信息的标准化和结构化。

　　其六，要实现上述目的，就要求社区银行网点下沉、人员下沉、服务下沉，长期融入各类社区，全方位了解社区成员，与客户形成超越业务关系的密切互动，获取经常性的“软信息”，以便于在业务开展中做出基于感性认识的理性判断。这种模式决定了，社区银行具有总量上的资金密集型、单位上的劳动密集型双重特征。也就是说，庞大的资产由大量的人员来分散运营，因而对客户经理的管理至关重要。如何提高人员的积极性，如何保证合格客户经理的持续补充，如何防范信贷业务主观判断和审批自由量裁权下的道德风险，都需要一整套完整的体系和机制来支撑。

　　（十四）为什么说中小银行作为一个整体，在我国现阶段的经济环境下还“死不了”？答案也很简单，因为经济基础决定上层建筑。中国现阶段的经济基础决定了，中小银行不仅有存在的必要，简直有存在的必然。

　　按照银保监会新闻发布通稿，“中小银行是我国银行业体系的重要组成部分，也是我国银行体系里面数量最多、最具发展活力的部分。目前，中小银行总资产96万亿元，占银行业总资产29%。其中，中小银行的“三农”和小微企业分别占到银行业的39%和46%，比例是相当高的。它们为服务民营、小微，服务社区，推进乡村振兴，为支持国民经济高质量发展作出了积极贡献”。如果没有数以千计的中小银行，很难想象数以亿计的基层群众和小微经营主体，还能通过何种渠道获取必要的金融服务？

　　让我们把视线再拉长一点，从建国到改革开放之前，中国只有人民银行。随着改革开放的推进，市场经济不断发展，才先后从人民银行中分化出工农中建等国有大行。随着市场经济的进一步活跃，地方、基层和中小微企业的金融需求逐步激活，于是就接二连三的产生了股份制银行、城商行、农商行、村镇银行、民营银行等等中小银行。大银行服务大客户，中小银行服务中小客户。

　　总之，经济制度的变化改变了经济结构，经济结构的变化激活了金融需求，金融需求催生了各类中小银行。所以说，只要以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度不改变，中国就会有千千万万个微小的市场主体，中小银行就有生存发展的基础。

　　（十五）为什么说向社区银行转型，几乎是大部分中小银行唯一的出路？因为这是由中小银行的资质所决定了的，也是由经济运行规律所决定的。前面我们分析过社区银行模式，基本上有这么几个关键词：扎根本地，做小做微，网格化营销，关系型信贷，持续的人力投入。

　　扎根本地和做小做微，我想不必多说，这既是政策要求，也是中小银行设立的初衷。并且从实践情况来看，异地客户的稳定性大有问题，大客户的风险与经济周期高度相关，这些都不是中小银行所能控制的，即使从单纯的防控风险的技术角度考虑，中小银行也必须扎根本地、做小做微。

　　既然必须做小做微，那就必然导致一个结果，就是客户的数量十分庞大。如何拓展庞大的客户群体？如何应对大量的业务操作？单个做是一种办法，批量做也是一种办法。从经济和成本的角度考量，应该谋求批量的做，即所谓“零售业务批发做”。但是不管什么行业的批发业务，都有一个显著特点，要么是单笔交易金额大，要不就是大批量的标准化交易。小微客户恰恰都不具备这两个特点，一则每笔金额很小，数千元到数十万元不等；二则小微客户所处的行业、风险特征、财务状况、个人品行千差万别，很难做到整齐划一。

　　怎么办呢？既然不能做到整体的标准化，那我们可不可以局部的标准化，即把客户按一定的地域、行业甚至是社会属性或人格特征等等，划分成一个个的小网格，把同一个网格内的客户实行有限的标准化，然后用相同的方式方法，集中拓展符合同一特征的客户群，并通过一定的技术手段和工具，把他们的“软信息”和“硬信息”以标准化的形式呈现出来，即所谓“非标业务标准化”。

　　要实现“非标业务标准化”和“零售业务批发做”，人力投入是必不可少的因素，科技和工具可以提高人均效能，但不能替代人的主体作用。也就是说，大银行和中小银行在小微金融领域的竞争，人是主要矛盾、是决定性因素，科技优劣是次要矛盾、起辅助作用。

　　总之，中小银行选择社区银行模式，不仅是基于自身定位的经济选择，也有利于弱化较之于大银行的竞争劣势，是金融领域的“农村包围城市”。

　　（十六）为什么说中小银行向社区银行转型是一场持久战？这是由小银行自身发展情况和社区银行运行特点两个方面所共同决定的，有一个新旧体系衔接的问题。

　　第一，很多中小银行经历了十数年的发展，已经形成了一定的思维定式和业务惯性，这个时候除非原有体系烂到根，不转型就得死，否则大部分人是轻易不愿意离开舒适区的。你要转型，就相当于封建王朝中期的改革，商鞅、王安石、张居正、戊戌六君子，大家感受一下这个阻力。

　　那有人要说了，我是一把手，我就要强行推动转型呢？那你就太不了解人性了。“非暴力不合作”听说过吗，大家会有一万种方式兢兢业业把你安排的事情搞砸。明末朝堂画风你体会一下，不上战场人人都是慷慨悲歌之士，一到表态都是皇上圣明，真有事就成了“你们聊，我还有事，我先撤”。所以，调动不了核心资源，改变不了利益格局，统一不了思想认识，谁也别说自己多厉害，皇帝也没用。说了这么多题外话，实际就想表达一个意思，千万不要忽视认识的重要性，这真的需要一个内部充分的反复的沟通酝酿过程。

　　首先，业务上量很慢，10个亿的，你找5个大户，可能一个人两周就搞定了，要是做户均20万的小微，你得做5000户，人均管户两三百户的线个人，这还不算后面这户刚放款，前面那户就还款了的，实际上要达到10亿元的余额，客户数要远超过这个标准。

　　其次，由于这个特征，社区银行模式就需要持续的投入，不断在新地区组建新团队，对成熟的业务模式进行复制，直至达到一定规模效应。最难的就是这个复制的过程，带10个人打架和带1万人打仗是两码事，带1万人打一场战斗和带50万人打一场战争又是两个维度。

　　人少的时候，只要你足够猛，带着大家冲就行，兄弟们自然跟着你。人多的时候，光自己猛冲就不怎么管用了，你得考虑把队伍搞个建制吧（小贷团队组织架构），你得考虑粮草器械吧（资源分配、流程和工具的优化），你得考虑士气问题吧（企业文化、理念灌输），你得考虑战争期间与地方政府的关系吧（小贷团队与分支网点的融合），你得考虑士兵砍一颗首级给几两银子的问题吧（考核激励），你得考虑怎么防止队伍中的奸细和叛徒吧（防范客户经理道德风险），你还得考虑新兵的招募和训练吧，怎么让他们临阵心不慌、上阵腿不抖、砍人准又狠（客户经理的教育培训）。这些事情才是社区银行模式可复制可持续的根本，没有数年的不断积累、不断完善、不断加插件，系统怎么可能又好又快运行。

　　（十七）社区银行网格化拓展客户的过程，本质上也是一种建立自身业务“根据地”的过程。客户经理就是人民军队、是政工干部、是土改小组、是宣传干事、是文艺工作者，网格里的农户、小微企业、个体工商户就是“根据地”的老乡。建设根据地就是要先解决他们的痛点，在根据地则是土地问题，在社区银行根据地则是金融服务问题。同时，根据地和社区银行根据地建设也都不是静态的，都要随时面对外敌的颠覆，在夹缝中求生存。

　　应该说，不管是根据地的建设，还是社区银行模式的搭建，都是在艰苦的环境下，组织一支强大的团队，发动广大人民群众，为了促进他们更好的生存发展而奋斗。从这个意义上讲，两者是相通的。也是从这个意义上讲，我们认为根据地建设的核心经验值得反复思考。

　　（十八）理想信念。越是艰苦的事业，越是大规模、长周期、持续性的人的运动，越需要师出有名，越需要崇高的理想和坚定的信念，否则极难坚持。

　　理想信念是第一位的，理想信念也从来不仅仅是干巴巴的理论或口号，而是一个核心理念和一整套完整的操作系统。 做社区银行也是这样，你得告诉弟兄们这个事的意义在哪， 实施的路径是啥，怎么一点点让客户接受，我们确实是值得他们信赖的银行，也确实能帮助他们解决问题。

　　（十九）错位竞争。就是在自身力量弱小的时候，怎么避敌锋芒，避免和敌人硬碰硬打阵地战。主动到敌人影响力薄弱的地方去，想办法先发动群众壮大自己，说“猥琐发育”有点不合适吧，但基本上也就是这么个意思。

　　沿着这个思路出发，再来理解农村包围城市，敌后游击战争，防御中的进攻、持久中的速决、内线中的外线，是不是有一种豁然开朗的感觉。

　　社区银行为什么必须做小做微，因为实力不允许做大客户。在批发金融领域，大银行的势力是很强大的，他们实力雄厚，与大客户的需求相匹配，也能够抵御大的风险。相反，大银行在最底层市场的优势没那么大，社区银行通过人力投入，通过更贴身的服务，可以很大程度抵消他们的优势。

　　在具体展业中，社区银行需要做到比大银行更下沉，别人做大我做小，别人做小我做微，别人做微我做农，别人价低那我就比速度，别人也快那我就比谁的还款方式更灵活，总之避免正面相抗，就是要在某些方面找他一个小小的薄弱环节，螺蛳壳里做道场，专攻其弱点。

　　习总强调，“要始终坚持以人民为中心的发展思想，更好满足人民群众和实体经济多样化的金融需求”。社区银行模式可行的基础，就是小微客群的痛点，就是小微客群对金融服务特别是信贷资金的多样化需求。正是由于缺乏正规的融资途径，旧社会才会有高利贷盘剥，直到前几年民间还有现金贷，目前也还没有完全消除，高利率加上利滚利，借单车还摩托是常有的事。现在这种情况当然有了很大好转，像旧社会那种高利贷，已经被社会主义铁拳清理出局。

　　但：想做个小生意，因为没有抵押而贷不到款的有没有？临时有事想借几千块钱，又不想找熟人借，找银行人家嫌太少太费事不想搭理你的有没有？进货急用款，找银行，办个手续等N多天没消息的有没有？养殖户遭了灾损失惨重，想从头再来，银行怕风险太大不愿意雪中送炭的有没有？想借点钱换个新手机，申请个线上消费贷，一看利率加担保等杂七杂八费用30%多，吓得手一哆嗦的有没有？哆嗦完听说到大银行申请消费贷利率低，结果去了一问，告知没有正式工作贷不了的有没有？有就对了，社区银行就是要想方设法去解决大银行不想解决、不能解决、不愿解决的问题。

　　其一，从人的角度看，根据地的开发和建设，归根到底需要大量的人去推动。道生一、一生二、二生三、三生万物，一个团队下去就发展起一个局面，然后不断的裂变，即所谓“分散以发动群众，集中以消灭敌人”。 其二，从地域的角度看，根据地的建设，是一个由小到大、由几个点到连点成面的持续深耕的过程。 与灵活机动的运动战和游击战相比，根据地的建设则更像是阵地战，站稳一个点，就不走了。

　　社区银行模式同样体现上述特征。 一是关于客户经理的培养，集中培训和实战培训并重，以这种模式为主的TZ银行等中小银行，无不十分重视员工教育培训，普遍地建立了集中运营的培训机构，建立了以老带新的培养机制。 二是在拓展社区网格上，坚持以点带面，开发的深度重于开发的面积，不简单追求点多面大，更注重对点的深耕，这样可以做到集中优势兵力，在局部创造以强打弱的优势。

　　（二十二）根据地建设是社区银行的精神内核，是组建队伍、开发市场、深耕细作的方。那接下来有一个很现实的问题，就是客户来了，你怎么判断他有没有风险，毕竟谁也不会在借钱之前告诉你，这钱他压根不准备还。

　　这就涉及到社区银行技术层面一个核心的问题---小微客户风险的识别、计量和控制问题。要知道，小微客户很少有完整的信用记录，或者说没有官方的、标准的征信记录和财务数据记录，他们的信用信息存在于他们自己的心里（人品），存在于他们周围人的认识里（还是人品），存在于他们所经营的微不足道的一个营生里（现金流），只不过通过传统的渠道，银行无从知晓，也即“信息不对称”。

　　识别不了、不好计量他们的信用信息，有人会说，那我让他拿资产抵押，或者让他多找几个人担保行不行？也行，但不可持续。为什么呢？一则这样又回到了传统银行业务模式的老路上，其结果必然是大多数小微客户被银行的准入标准拒之门外。二则即便通过准入标准和风控要求，对客户而言，我就贷个几万，你这又是三审五审、又是押品评估、又是抵押登记，这效率这体验，你自己都看不下去；对银行而言，一笔几万元的这样搞，资料一大摞，前前后后搞半月，客户经理掐指一算还不如不搞。

　　（二十三）围绕如何识别、计量和控制小微客户的风险问题，世界各国开展了很多有创造性的探索。其中最有影响力的有三家机构，分别是孟加拉格莱珉银行、美国富国银行、德国国际咨询公司（IPC）。

　　孟加拉格莱珉银行的“小组+中心”模式，我们理解，这是在相对落后的经济社会环境中，用严密的组织来弥补技术不足和信息缺失，有点类似“保甲制度”。简而言之：其一，5人一组、若干组一中心，一人违约则影响全组额度，使小组内成员相互监督。其二，灵活的期限和还款安排，更符合借款人的生产或经营实际，但绝不是一味的延长期限或减少还款频次，将风险无底线的后移。其三，实行中心会议制度，与客户之间充分的交流，也可以理解为高频的贷后管理，及时了解客户使用情况。其四，对客户的激励制度，简单点说就是，还款越及时，下次再贷额度就越高。

　　美国富国银行的评分卡模式，这是在发达的经济社会环境中，用标准化的方式，归集客户各类信用信息，从而高效的做出决策。评分卡的设计主要涵盖小企业及企业主两个方面的信息，体现对经营者的关注：企业方面的信息，包括基本信息、存款账户数据、数据、征信信息等；企业主方面的信息，包括基本信息、征信记录、金融资产负债、在本行的情况、征信局评分情况等。看到这些，有从事信贷工作的小伙伴会说，这要啥有啥的，这哪是什么小微客户，这小贷业务也太好做了吧。别怀疑，事实就是这样。世界上有三大公认作死行为：在中国贩毒、在俄罗斯劫持人质、在美国逃税。说美国税务部门多厉害，很多国人没什么体会，时期的税警总团听说过吧，说是税警，高炮战车啥都有，模仿的对象就是大名鼎鼎的美国IRS。有这样的暴力收税机构，搞清楚你的家底还不是分分钟的事。

　　德国的IPC微贷技术，由德国国际咨询公司（IPC）开发，微操层面十分细致，处处体现着德国的工匠精神和严谨的逻辑思维。就其核心思想，我们理解可以用两点概括：一是“非标信息标准化”，这些非标准的信息既包括借款人资产负债、现金流量、权益等“硬信息”，也包括借款人婚姻状况、性格特征、教育水平、不良行为等“软信息”，并通过一套标准的流程和方式呈现出来，据此判断客户的还款意愿和还款能力。二是基于劳动密集型业务的“道德风险”防范体系，就是通过制度设计，实现对客户经理的激励约束。

　　（二十四）通过上面的简要分析，即便是没有太多银行从业经历的人，也大概能从感性认识中判断出，格莱珉银行和富国银行的模式，好像和中国的情况不太搭调。

　　为什么这么说呢？因为孟加拉格莱珉银行的“小组+中心”模式，更多的涉及到基层社会治理问题，是通过严密的组织和日常管控，来防控小微客户的道德风险，这种模式显然更适合相对落后的经济社会环境，只有在这种环境下，市场行为才比较单一，商品和人口的流动比较稳定，小组成员之间才更加知根知底，中国目前显然已经远远超出了这个阶段。当然，说这种模式完全不适用相对发达的地区，也有点绝对，只不过一定要在非常下沉的市场和客群，才有实行的条件，这就决定了其发展规模和社会效益必定十分有限。

　　至于美国富国银行的评分卡模式，其核心则是依赖完善的社会信用体系，在这种条件下，公共信息比较全面，可信度也很高，一切都拿账户、数据和信用记录说话，小微客户风险可以得到最大限度的控制。也正因此，小贷业务的风控，省去了很多前期信息甄别和逻辑验证工作，可以直接把重点放在决策规则上。我们现在还达不到大规模依据公共信息做出小贷决策的条件，特别是对经营性客户。如果说这种模式有可借鉴的领域，我想小额的非经营性倒不妨一试，比如剔除负面清单客户后的白名单客户，通过评分卡来确定额度，以此来避免经营单位在信贷决策上的随意性。

　　（二十五）相比之下，德国IPC微贷技术更适合我们的环境和条件。从事实和结果看，该技术在2005年由国开行引入国内，在TZ银行等几家中小银行开展试点，目前已成长为国内最具影响力的小微信贷技术，并由此演化出小微信贷领域的“台州模式”和“苏南模式”，逐步以设立异地村镇银行的方式，向中西部欠发达地区输出，这些中小机构大多有着良好的发展持续性及财务风控表现。分析结果背后的逻辑，至少应该有如下几个方面的原因：

　　其一，国内小微客户普遍缺乏正规的、系统全面的信用信息，也缺乏充足的抵押资产，传统银行业务以财务信息和资产抵押为核心的风控模式，在小微客户面前显然是失效的。IPC技术恰恰不依赖这些，这就为小微业务开展创造了传统银行体系外的一种可能性。

　　其二，国内小微客户的信用信息，体现出分散、隐性、非标转化、非结构化等特征，而IPC技术的核心逻辑就是通过一套流程和工具表格，将非标信息标准化，将非结构性的“软信息”结构化，这就为小微客户风险的识别提供了科学的方式方法。与此同时，因为标准化、因为结构化，这一模式也就具备了很强的可复制性。

　　其三，从国内外小微客群的过往表现看，什么市场风险、利率风险都不是大问题，甚至和经济周期也没有多少联系。说来也简单，就好比惊涛骇浪可以掀翻万吨巨轮，却奈何不了一滴海水，一滴海水只要和其他海水一样融入海洋，他就是安全的。同样的道理，一个小微客户，一名客户经理，只要没有异于常人的负面行为---即“道德风险”，我们就认为他在“大数”上是安全的、可信的。

　　为了防范道德风险，IPC技术进行了制度性的安排：对于小微客户，更加注重以“软信息”来判断还款意愿，作为准入的关键考量因素，而以现金流为重点的“硬信息”，则更多作为额度的参考因素。对于客户经理，通过严谨的流程设计（眼见为实，亲自核算，多方验证、交叉检验等等）、严格的激励和约束办法（绩效会考虑笔数、金额、不良，制定负面行为清单等等），确保其严格按照规定动作，作出客观决策，从而防止主观恶意带来的道德风险。

　　（二十六）IPC技术虽然比较好，也相对适合我们的经济社会环境，但任何理论和经验都不能完全照搬，就和当初马列主义传入中国，后被改造后指导实践一样，德国IPC技术也有个不断中国化的问题。这也符合认识的规律，即唯物主义认识论---由一般到特殊，再由特殊到一般，就是从IPC技术的核心理念出发，结合中国的特殊环境进行调整，最后再于实践中检验并持续优化。

　　首先，坚持IPC技术的核心理念不变。总结起来就是：一为从非标信息标准化的逻辑底层出发，实现非标业务标准化，为小微业务批量化开展创造条件；二为以银行自身为主，依靠专家经验法，对标准化后的信息进行逻辑验证和交叉检验，从而做出决策；三为基于业务流程标准化的人才选聘和教育培训标准化，和基于专家经验判断的“师徒制”，为小微业务源源不断输送合格客户经理。

　　其次，坚持立足实际情况改造操作流程。IPC技术自传入中国以来，就在操作层面开始了不间断的适应性改造，体现了中国人的实事求是和灵活机变。比如IPC技术在德国主要应用于贸易类客户，我们则不仅应用于贸易类客户，也应用在农户、个体工商户、小作坊以及各类小微企业；比如IPC技术在德国侧重于客户经理实地调查，我们则在实地调查的基础上，结合国情增加了侧面调查；比如IPC技术在德国主要是保证类，我们则是经营类侧重于保证，而小额的消费类侧重于纯信用方式；比如IPC技术在德国大部分是按月等额还款，我们就非常灵活了，甚至有的产品会根据农户种植作物的生长周期、根据养殖户牲畜的出栏周期、根据小微企业生产经营的淡旺季，合理设定还款频次和额度。

　　再次，在发展中根据新情况不断增加“插件”。IPC技术在解决风控问题的同时，也在生产效率上产生了一个Bug。一名客户经理既要入户调查，又要自编报表，还要进行贷后管理，有的甚至还要参与的审查审批，精力被大量分散，效率自然很难提高，一般而言管户能做到300户左右，就不失为一名很优秀的客户经理，展业天花板非常明显。

　　为了解决生产效率问题，小微业务做得比较好的银行在三个方向上进行了突破：第一个方向是充分授权，最大限度下放审批权限，客户经理之间交叉审批，或在基层网点成立自由松散的审贷小组，随机随时进行审批。第二个方向是流程再造，比如“信贷工厂”模式，对贷前贷中贷后各环节进行“切片”，采取工业时代的工厂流水线作业模式，客户经理集中精力开展市场拓展、贷前调查和客户服务等核心工作，资料审核、合同管理、放款审查、贷后预警等等，则进行最大程度的标准化和流程化改造，交由专人或系统来完成。第三个方向是数字化赋能，比如通过系统建设，改进单兵作战装备，客户经理携带移动设备现场作业（移动开卡，现场调查并录入系统等等）；再比如接入外部大数据，对调查情况进行度验证。不管是哪个方向，其核心理念是想通的，都是为了最大限度解放客户经理的生产力，提高人均效能。

　　（二十七）综合考虑社区银行模式的运营特点，结合先进中小银行成功的实践经验，我们可以把中小银行向社区银行模式转型的过程简要归纳为四个发展阶段：局部试点、打造体系、批量复制、融合发展。

　　当然了，在具体的个别的实际运行中，未必会分毫不差的按照这个过程推进，有的力度大一点，有的阻力大一点，有的可能在尚未完全建立小微业务支撑体系的同时，就开始了小贷业务在分支机构的复制，并在复制的过程中逐步完善体系，这些都是有可能的，也都是可行的，还是那句话，实事求是，具体问题具体分析。

　　也就是说，上一阶段是下一阶段的充分条件，而非必要条件，每个阶段向下都是兼容的，比如在试点的同时打造体系，在打造体系的同时适当复制，在复制的同时与传统业务和分支机构融合发展。但不建议跨阶段的兼容，比如在试点的阶段就大量复制，在体系还未建立完善的时候，就大范围的推动小贷业务与传统业务、小贷团队与分支机构融合。

　　其一，统一思想问题。前期试点尚未触及传统业务体系，也没有大规模改变原有的管理架构，统一思想主要还是在高管层内部，特别是主要负责人的思想要统一且稳定，这是银行能够坚守战略定力的根本。很多优秀银行的实践历程，都充分证明了这一点的重要性。向社区银行转型是一场持久战，前期能力的缓慢积累，漫长盈亏平衡期的考验，短期经营指标的压力，都需要决策者拥有强大的定力。

　　其二，团队组建问题。关于小微业务团队的组建，是从行内抽调好？还是新招聘人员好？从过往实践经验看，团队核心管理人员还是从行内抽调好，至少要大部分从行内抽调，这样有利于内部协调；具体操作人员则是新招聘人员好，最好是招聘没有从业经验的新手，一张白纸从零开始，“老人”很容易兢兢业业把事情搞砸，还让你跳不出毛病。

　　其三，管理机制问题。新组建的小微业务团队怎么管理？总行管还是支行管？人财物等资源配置是和传统业务一样，还是另起楼灶实行“藩镇”式的独立管理呢？我们理解，前期最好是总行垂直管理，资源配置则自始至终实行事业部式，防止一切传统管理流程之干扰。

　　其四，由管理机制延伸出来的一个问题，就是如何协调小微团队与分支机构，毕竟小微团队不可避免要依托物理网点来开展业务。总的原则是优势互补、资源共享、密切配合。怎么贯彻这一原则？比如可以规定小贷团队只做新增、不做存量，只做一定金额以下的小额，不与支行形成内部竞争，且存计入支行任务，实行“双向考核”；比如厘清双方职责，小微团队负责小贷业务的营销、风控和考核，分支网点则负责提供办公环境、放款平台等共享服务。

　　其五，业务方向选择问题。长远来看，社区银行模式必须以经营性为主，消费类因技术简单，必然无法形成“排他性”的核心竞争能力，反而会造成整个银行能力退化。但在试点初期，为了把第一张成绩单做好，提振士气，尽快度过盈亏平衡期，也有必要选择一些易于上手的业务作为突破口，比如整村授信、消费信贷等简单业务。

　　其六，绩效考核问题。试点初期建议以户数考核为主，以余额、利润和不良等考核为辅，一来引导团队迅速做大客户基数，二来操作起来也简单易行。

　　社区银行模式是集团军作战，靠的是组织动员和基层管理能力，拼的是前台市场理解能力和中后台支撑能力，包括营销体系、人才体系、运营体系、风控体系，每一体系又有各自两到三个核心职能，简而言之“四大体系、十项职能”。

　　其一，营销体系，主要包括两项职能。一为组建营销团队，确立营销团队管理架构，并实行有效的日常管理；二为开展行业（客群）研究，为营销和风控提供重要参考。

　　第一个职能实际上就是在回答两个问题：在哪设立营销团队？怎么管理营销团队？答曰：在经济相对活跃小微市场主体多的地区设立，在同业机构社区银行模式尚未建立或影响不深的地区设立，如果不能同时满足，建议更加关注该地小微金融服务的竞争程度，而经济发展状况倒在其次。至于营销团队的管理架构，没有统一标准，尽量是扁平化为好，最多不建议超过三层，要么总部直管各个营销团队，要么在总部和营销团队之间设立一个区域性的管理机构，作为延伸总部管理职能的一个触角，总的原则是有利于基层和市场信息快速上传总部并得到响应，有利于总部有效管控基层团队营销和风险，总之就是在二者间找到一个平衡点。

　　第二个职能也是在回答两个问题：营销重点是哪些行业（客群）？这些行业（客群）有什么普遍特征？我们在上面谈过，社区银行模式精神内核的一个重点，就是直击客户痛点，要精准认识并解决客户痛点，则非开展长期的、持续的、深入的调查研究而不可得。简单点说，你准备要在某一个行业（客群）开展小微业务，你得先了解这个行业（客群）到底需不需要资金、什么时间需要资金、需要多少资金吧？你得了解这个行业（客群）生产经营的一般性特征是什么吧？比如经营规模通常多大、上下游合作商都是谁、回款周期有多长、利润率是多少、有没有淡旺季等等。只有作了深入的研究，你才能判断这个行业（客群）值不值得介入，以及在调查和审查审批环节，需要重点关注哪些风险点。

　　其二，人力体系，主要包括三项职能。一为打造小微品牌和团队文化，二为建立自主的教育培训机制，三为持续性的建设流水线式的人才梯队。前端传输理念，中端提升技能，后端批量产出，我们就称之“人才工厂”吧。

　　品牌文化建设的难点在于，怎么把虚的事情做实了。我们认为，第一是品牌宣传要做到体系化，就是说，从内容上要考虑到品牌形象宣传、业务产品宣传、内部先进宣传，从媒介上要考虑到新媒体和传统媒体，并根据自身阶段性目标、成本费用控制要求、受众接受程度，进行系统性的安排。第二是团队活动要做到制度化，不管是业务交流活动、劳动竞赛活动，还是定期的复盘活动、文体娱乐活动，都要尽量的定期开展、标准化开展，总的要求就是好玩、管用、可复制、做到潜移默化影响人，而非为了活动而活动、强拉人头来活动、认认真真搞形式活动。第三是负面行为底线化，“队伍大了不好带”，这时候为大家划定一个标准化的、简明扼要的负面行为清单，就显得非常有必要，这样至少能保证绝大多数人的行为持续保持在“边界”之内，是可控的。

　　自主教育培训是社区银行模式的“发动机”，人才培养做不到自主，单靠几个业务精英，小微业务很难大规模复制。何为自主呢？一方面，是培训主体的自主，目前有两种成熟的做法，一个是内训师机制，这个是一对多，可以理解为培训方面的“批发业务”，讲究大范围、大规模；一个是师带徒机制，这个则是一对一，是培训方面的“零售业务”，追求专家经验和工匠精神传承。道理都很简单，难的是以项目思维，建立配套的运营机制，推动制度化运转。另一方面，是培训内容和方式的自主，做到理念文化、业务产品、行业分析、行为准则全覆盖，线上线下灵活运用，集中自学自由组合。换个说法：内训师和带徒师傅是教育培训的“硬件”，培训课件是教育培训的“软件”，配套机制是教育培训的“操作系统”，硬件可以很容易搞到，但没有软件和操作系统，照样运行不起来，这就是教育培训很难做好的底层原因。

　　人才梯队就是人才供给，我们单说小微团队，不谈其他条线和中高层管理序列。应该说，只要做好了上面两项职能，小微团队的人才供给问题，就是怎么为“人才工厂”输送“原材料”的问题，也就是招聘问题。三句话可以概括：第一，新手要比老手好，一张白纸才能心无杂念，没有银行从业经验或信贷业务经验反而是优势。第二，常人要比精英好，不对学历做过多要求，最好是毕业于本地的比较普通的本专科院校，这样的人更加务实，也更加珍惜工作岗位。第三，本地要比外地好，本地人语言文化习俗想通，更有同理心，也更了解乡土人情，更有利于理解“软信息”。

　　其三，运营体系，主要包括三项职能，体现三个定位。一为前台业务与后台风控、科技、合规的“连接器”，相当于“产品经理”，推动产品创设和工具流程创新，对产品体验负责。二为小微业务板块与总行运营、计财、行政等条线的“连接器”，相当于“运营经理”，如果说人力体系管理人，那这个运营就是管理财和物，对成本控制负责。三为小微业务体系内部前台营销与后台风控的“连接器”，对信贷合同档案和重复性的贷后运营工作进行集中作业，从而解放前台，提升总体的生产效率。当然，各机构可以根据自身业务规模和实际情况，对运营体系进行个性化拆合。总之，这个体系可以没有，但相关职能需要保留，视情况分拆至其他三大体系中。

　　其四，风控体系，主要包括两项职能，核心是搭建信贷审查审批机制，其次是风险合规管理。我们重点谈信贷审批，至于风险合规，社区银行模式最大的风险是道德风险，只要管住了道德风险，基本上就解决90%的风险合规隐患。目前实行社区银行模式的机构，通常的做法有三种模式，一种是下放审批权限，授权分支机构相关人员或审贷小组审批；一种是下放审批人员，到分支机构担任风险经理或独立审批人，由总行垂直管理；一种是建立“信贷工厂”模式，将整改信贷业务流程切片，其中审查审批环节由总行集中作业。

　　以上三种模式的目的都是为了提高审批效率，在不同中小银行均有成功的实践，孰优孰劣难以断定。但结合上文“IPC技术及其中国化改造是社区银行的技术底层”看，“信贷工厂”模式与IPC技术似乎具有更强的互补性：IPC技术识别风险的效果好，但过于依赖专家经验，效率相对较低，很容易达到业务“天花板”；而“信贷工厂”模式可以很大程度解放客户经理，以分工提高生产效率，有利于规模化展业，其不足就是审查审批人员远离市场，不能充分识别客户。

　　把IPC技术和“信贷工厂”结合起来，可以很好的实现优势互补。前端客户经理以IPC技术识别风险，开展贷前调查，后端审查审批环节按照质量标准和岗位职责，进行标准化、流程化、批量化的审查和审批。但是，实行这一模式，至少应具备两个条件：一是业务规模达到一定水平，否则不经济；二是科技支撑到位，否则协同不实时，效率更低。

　　如果说前两个阶段是初创期、探索期、爬坡期，是比较痛苦的一个时期，那么后两个阶段就是成熟期，相对而言属于舒适区。因为在完成了局部试点，并逐步建立起支撑社区银行模式的业务体系后，批量复制和融合发展就是水到渠成的事情。不过这个过程还是有几个问题值得关注。

　　其一，管理幅度的问题。在发展前期，一个小微团队只有几名客户经理，全行也就几个团队，有什么事情，大家随时可坐在一起商量，沟通的成本是很低的。但随着团队人员的增加，随着团队的不断复制，沟通问题必然随之产生。要解决这个问题，首先就要控制好管理幅度。这个幅度多大合适，要根据业务复杂程度、技术水平高低而定，业务简单、信息化程度高，一个团队就可以多几个人，总部就可以多管几个团队，反之则减。一般而言，一个团队以7到10人为宜，总部直管团队不宜超过10-15个，如果发展超过这个规模，则建议适当增加管理层级，将若干团队整合为一个区域，形成“总部-区域-团队”的小微业务管理架构。

　　其二，小微业务与传统业务融合的问题。这个要视银行情况而定，一般来说，规模越小的银行，越要坚定的向社区银行转型，逐步压降存量传统业务，直至自然退出，最终实现全部业务“社区银行化”。对于规模相对较大的中小银行而言，全部业务实行“社区银行化”则明显不可行，稳妥的做法是，在保持传统业务持续稳定发展的同时，于传统业务体系外构建新的社区银行模式，培育第二增长点，实现传统业务和社区银行业务“两条腿走路”。

　　其三，小微团队与分支机构融合的问题。小贷团队与分支机构的关系作何处理？是各搞各的还是合二为一？我们理解，小微团队在前期还是要独立运营，后期是融入分支机构，还是坚持独立运营，则要看小微业务在该分支机构全部业务中的占比情况。占比超过50%-70%甚至以上的，应该融合；占比低于50%的，应继续独立。对于新设分支机构，则可不必受此约束，一步到位，直接实行小微专营。

　　（三十一）由负债决定资产向资产带动负债转变。以往我们讲“存款为王”“存款是立行之本”，为什么这么讲呢？因为彼时金融市场是卖方市场，资产不是问题，有多少存款就能投放多少。销路没有问题，那产能便是最大问题，存款作为银行“原材料”，就成了关键因素。

　　现在呢，情况显然发生了很大变化，金融市场变成了买方市场，“原材料”问题的存款之争虽还存在，但更要命的是资产荒，是销路问题。没有较强的信贷投放能力，“库存原材料”长期积压，存款便只是负债了。这时候，最好的状态其实是存款“零库存”，根据信贷投放计划来安排负债，这是最理想的状态，虽难达到，但可朝之努力。这也是为什么存贷比低的银行，一般创利水平也较差的原因。

　　社区银行模式的强项恰恰是小微信贷，应考虑立足信贷业务，先建立“业务根据地”，再图以存贷挂钩、利率绑定、额度关联、公私联动等等方式，使拉动存款。另外一个思路，就是像做小微信贷一样做小微存款，在对客群“社区化”分类的基础上，标准化营销、标准化宣传、标准化活动、标准化分层、标准化权益，一点点积累客户基础。

　　说了这么多，有人会说“没有存款哪来”，本文无意争论，否则就成了“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题。我们不是否定存款重要性，而是说：第一，存款和是社区银行模式内部矛盾的两个方面，从整体和长远来看，是这个矛盾的主要方面，这个矛盾解决好，其他问题也比较容易解决，这个问题解决不好，其他问题就算解决了，也不会对整体发展产生决定性影响；第二，短期内的存款问题也是存在的，某些时候甚至阶段性上升为矛盾主要方面，因为要考虑流动性风险；第三，要像做小微一样做小微存款。

　　（三十二）由防控风险向包容风险转变。客户定位决定业务模式，业务模式决定风控理念。以前的客户定位是大额客户、是优资产客户，客户来了，我们第一反应是这个客户好不好，经营怎么样，资产多不多，现金流充足不，有瑕疵的话要么“毙掉”，要么看抵押资产；现在做社区银行，客户定位是农户、个体工商、小作坊、小微企业等小微弱客户，客户来了，我们的第一反应不能还是这个客户好不好，而是考虑这个客户坏不坏，只要没有负面清单行为或情况的，我们都先假定是好客户。为什么呢？一来拿传统业务的风控规则往小微客群上套，必然是多数客户被挡在准入口。二来对于一笔几万、十几万的小额，考察还款意愿要比考察还款能力更重要，客户的经营可能会失败，但只要有劳动能力和还款意愿，即便出风险，我们觉得大概率也是可控的。

　　这就要求我们改变传统的风控思维，逆向考虑这个问题，给小微业务风险更大包容性。在风控准则的设计上，结合社区银行批量化的展业模式，结合小微信贷特点和小微客户风险“大数”原则，把重点放在剔除负面清单客户上，剩下的“白名单”客户皆可准入。在对风险的内部问责上，给小微客户经理更多包容，只要不是道德风险，只要不超出不良率底线，一律实行尽职免责。

　　（三十三）由经营“资源”向经营“人”转变。什么决定发展，什么就是管理对象的核心。就好比，如果你认为打胜仗的核心是人、是枪、是钱，那你可不就可了劲的压榨百姓，搞钱搞枪拉人头；可如果你认为打胜仗的关键是人民，那你就会一切从人民的诉求出发，建政权、抓土改、搞建设，重视教育和思想改造。

　　以往的中小银行的传统业务，推动发展的核心因素是资源，说白了就是钱，有钱就能拉来存款，有了存款就能放，放了就能赚到钱，如此形成一个发展闭环，所以财务资源是核心资源，能够在财务资源和大宗存款之间建立联系的人，就是核心人才。在社区银行模式下，情况发生了根本变化，客群非常大、客户非常分散，单个客户、单笔业务产生的收益很小，推动发展的核心因素变成了人---数量庞大的有经验、有情怀、有的客户经理。这时候，如何提高组织能力，经营好人，就成了第一位的。

　　那么经营“资源”和经营“人”有什么不同呢？资源是理性的，总是往效率最高的地方流动，一定的成本，谁能拉来更多业务我就用谁，谁的存款额更大我就找谁，朴实无华。经营“人”就不一样了，人是感性生物，具有主观能动性，不是简单投入资源就能调动的，你得考虑理念和文化，考虑组织和管理机制，考虑经验技能及其传承，甚至你得关注大家的心理活动，通过一点点细微的改变，提高团队战斗力。

　　（三十四）由单一发展向融合发展转变。社区银行模式在获客和展业上追求批量化，只有做到批量化，才能摊薄运营成本，实现规模效益。但是，金融服务又是典型的低频场景，等客上门、零散的做等单一发展肯定不行，必须主动融入其他高频场景（注：单纯购买流量的不算）。特别是在目前精准扶贫与乡村振兴衔接的重要时期，怎么实现成本可控、效率更高、更符合人民群众生产生活特征的下沉，是一篇值得中小银行认真研究的大文章。本文尝试将这种批量化的下沉服务方式，总结为“一圈、一居、一链、一联”。

　　一圈：指的是商圈。可以是一个专业市场（果蔬市场、建材市场、粮食市场、汽车市场、产业园区等等），可以是一个综合商超（大超市、大商场等等），可以是一个商业集镇（农村集镇、城区商业街等等），可以是一个商人群体（区域商会等），可以是一个行业（餐饮行业、美容美发行业、五金行业、服饰行业等等）。关键环节：一是找到掌握商圈信息的第三方机构和关键人，比如行业商会协会、市场管理方等；二是摸清第三方的诉求，各有诉求才能坐下来谈，单靠跪求不能解决根本问题；三是借助第三方力量，或者至少获得其认可，然后在商圈内开展营销活动，要是能拿到批量商户信息，进而进行“白名单”化处理，那就更加事半功倍。

　　一居：指的是村居。整村授信在全国很多地方都有开展，业务模式也比较简单，无需多说。具体技术之外需要着重考虑的有几点：第一，要想获得县乡政府和村两委支持，需要思考一个响亮的由头，最好与当地政府的诉求相结合，党建共建也好，金融扶贫也好，产业兴村也好，助力乡村振兴也好，总之是正确。第二，额度控制很重要，有产业经营的农户，按其经营主体的资产、权益和现金流核算额度；没有产业经营的农户，建议谨慎核定额度，避免助长过度消费。第三，对农村金融机构而言，整村授信的作用，当下看是推动信贷业务增长，长远看是事关存款来源的一项基础性工作。从一些整村授信做得好的银行看，一旦他们在一个村居扎下根，则明显表现出对其他银行的“排他性”。第四，从第三点的结论出发，深扎根很重要，做一个就要做深做透。“以点带面”的道理，我们在上文中有过分析。

　　一链，指的是产业链。目前供应链金融主要有主体信用、数据信用、交易信用三种模式。主体信用模式依靠核心大企业强确权，这个市场基本上被大银行所抢占。数据信用模式有两个必要条件，一是有大数据运用能力，二是有渠道和流量可以触达天量的小微经营主体，本质上是基于消费贷思维的泛供应链金融，目前主要由少数科技型互联网银行在做。在核心企业不愿或不能确权，以及大数据覆盖不到或覆盖不深的地方，还有巨大的基于交易信用的供应链金融市场，这是中小银行深耕产业链的主战场。比如农业龙头企业上游的种粮大户，比如大商超上游的禽蛋果蔬供货商。这些产业链上的小微主体多是本地经营，风险相对可控，也更易培养客户黏性。

　　一联，指的是联动发展。第一，存贷联动，比如把额度和利率与存款贡献度挂钩，以拉动存款。第二，公私联动，比如把公司客户的额度和利率与公司代发工资、公司高管及员工存贡献度挂钩，以对公拉动对私。第三，银政联动，比如税务局掌握当地优质纳税企业信息，科技局掌握高新技术企业信息，农委掌握农业企业信息，工商局掌握新注册企业信息，公共资源交易中心掌握投标企业信息，找到政府和银行共同诉求，批量开发这些小微企业，也是一种高效的获客方式。第四，多思考怎么与其他一切有流量资源的机构联动发展。比如能不能和组织部门合作，基于党员信誉，为优秀党员提供信用；比如能不能和工会组织合作，发行工会会员专属，打造专属权益，提供专属授信；比如能不能和群团部门合作，开展妇女或青年创业专项。还是那句话，只要有共同诉求，就能坐下来谈。

　　第一，从矛盾论的观点出发，当前中小银行的主要矛盾是发展问题，也就是自身发展模式与市场需求不匹配的问题，这个矛盾对于中小银行是起决定性作用的；其他诸如存量风险、舆情危机、合规短板等等问题，则表现为次要矛盾，处于次要地位。只要解决好发展模式这个主要矛盾，其他一切问题都会在发展中逐步解决。

　　第二，对绝大部分中小银行而言，社区银行模式是未来唯一的转型方向，这是由我国宏观政策、经济结构和中小银行自身的资源禀赋及业务能力所决定了的。

　　第三，社区银行模式首先是一个理念和体系问题，其次才是一个技术问题，主要体现在小微客群风险的识别、计量和控制问题。技术问题可以学习、可以引进、可以复制，但理念的深入和体系的建设，非一朝一夕之事。因此，中小银行向社区银行模式转型，无疑是一场持久战。

　　第四，中小银行要打赢这场持久战，条件有三：一为转变经营理念，二为建立支撑体系，三为掌握风控技术。技术问题已有很多成熟经验；经营理念也在政策引导下，在竞争压力下，在危机冲击下，越来越向着有利于社区银行、有利于做小做微的方向转变；至于支撑体系，虽然是最苦最累最难的环节，但并非无规律可循。

　　（三十七）由于种种原因，个别机构会退出市场，部分机构会兼并重组，但中小银行作为一个群体的存在基础并没有发生根本性变化。还是希望人民群众特别是小微客群，给中小银行更多信任和支持，毕竟不管银行大小，50万以内存款的安全性是一样的。更重要的是，中小银行作为定位小微、服务本土的金融主力军，与小微客群天然相互依存，“他好，我也好”的道理，我想不用多说。

　　最后，作为中小银行从业者，更应自信自强，坚信小微虽小，但“星星之火，可以燎原”。我们就以毛主席的话收尾吧，与诸君共勉：“的道路，同世界上一切事物活动的道路一样，总是曲折的，不是笔直的”。